Strategien som tar deg helt til mål

– Slikt inntreffer som regel i store virksomheter, hvor strategiutforming er en prosess, på lik linje med andre prosesser. Strategien er ikke et daglig kompass i styringen av virksomheten, og dermed går virksomheten som regel i samme retning og med samme virkemidler som de alltid har gjort. Man styrer på autopilot. Med en slik tilnærming oppnår man stort sett det samme som man alltid har gjort, enten det er bra eller dårlig. Skal man oppnå endring, fokus, kraftsamling, at alle trekker i samme retning og at strategien er en veileder for alle beslutninger, så må man tenke helt annerledes rundt strategi.

– For meg er strategi det som gjør at man tar virksomheten dit man ønsker at den skal være. Skal man spikke fliser og være litt semantisk kan man si at strategien egentlig er handlingsplanen som forteller hvordan virksomheten skal gå fra der den er i dag til der den ønsker å være. Å fastslå hvor virksomheten befinner seg kan være enkelt for noen virksomheter og svært komplekst for andre. Her finnes det en haug med modeller, rammeverk og analyser som kan bidra, men likevel bruker «alle» bare SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Det kan være litt for enkelt og overordnet for de fleste virksomheter, og jeg vil anbefale å supplere med andre analyser, etter behov. Store deler av MBA-studiet handler om dette, mens det dessverre er viet mindre oppmerksomhet til det som jeg mener er mye viktigere – nemlig misjon, verdier og visjon.

Misjonen – hvorfor vi er her

– Med misjon mener jeg virksomhetens eksistensberettigelse, altså medarbeidernes idealistiske motiver for å jobbe for virksomheten. Misjonen skal være svært langsiktig, og ikke noe man endrer hyppig, den skal vare i minst 100 år! Misjonen må ikke forveksles med mål eller strategier, man kan aldri oppnå en misjon.

– For mitt selskap NextBridge er vår misjon å være brobyggeren mellom IT og forretning. Det betyr at man bygger bro mellom kundens mange datakilder, og kundens behov for styringsinformasjon. Selskapet er et rendyrket konsulentselskap innen Analytics. Vår eksistensberettigelse er ikke å programmere – det er å bidra til at de mest krevende kundene tar bedre beslutninger raskere, og dermed lykkes bedre. Dette er det vi gjør hver dag.

Rinnan fremhever verdier som det andre sentrale begrepet i strategien, og at dette er få, men sterke begreper som skal kjennetegne virksomheten i alle ledd.

– Verdier må være menneskelige. Mange virksomheter omgir seg med verdier som Kvalitet, Kompetanse og Lønnsomhet, men disse er jo ikke menneskelige, og kan derfor også vanskelig være de verdiene som menneskene i en virksomhet skal samle seg om, og som skal definere både dem og virksomheten. Verdiene må ikke være de vi kan leve med – men de vi ikke kan leve uten. Virkelige verdier er de som det blir mer av når vi deler dem, ikke mindre, som for eksempel engasjement. Det smitter jo, og jeg blir ikke mindre engasjert av at jeg deler mitt engasjement med deg.

– Verdiene skal drive oss frem mot visjonen, gjøre oss tydelige, og hjelpe oss å ta beslutninger. De skal være i hodet og i hjertet på hver eneste ansatte. De skal få konsekvenser. Valg skal tas på grunnlag av dem. Beslutninger skal måles mot dem. Medarbeidere ansettes (og sparkes) etter dem. Adferd belønnes i forhold til dem. I NextBridge har vi tre verdier – Engasjert, Løsningsorientert og Inkluderende. Dette er det vi ser etter under rekruttering, og de få gangene vi har måttet avslutte arbeidsforhold så har det primært vært på grunn av manglende match med verdiene.

Det tredje leddet i Rinnans strategipuslespill er visjonen – og det han kaller strekkmål.

– Visjonen kan du gjerne definere som der man ønsker at virksomheten skal være, et slags overordnet langsiktig mål. En del faller her for fristelsen til å definere økonomiske mål, som avkastning på kapital eller aksjekurser. Problemet med det er at dette er mål som appellerer primært til eierne, men ikke til de ansatte. Det er også den type mål som resonnerer med hjernen, men ikke hjertet. Ingen blir inspirert av å skulle jobbe for å gjøre en majoritetseier (enda litt) rikere. Tro meg, jeg har prøvd.

– Visjonen må være et stort, hårete   S     T     R     E     K     K     M     Å     L     !
Det må være langsiktig, da du ikke klarer å oppnå noe hårete i løpet av en budsjettperiode. Det må være enkelt og håndgripelig, og samlende for virksomheten. Tenk på John F. Kennedy sin visjon om å sette en mann på månen i løpet av et tiår. I 1961 visste de knapt noe av hva som skulle til for å oppnå dette målet. Teknologi måtte finnes opp, prosedyrer utvikles, mennesker rekrutteres og trenes opp. Likevel – åtte år etter satte Neil Armstrong foten på månen.

– Visjonen samlet en hel nasjon, gjennom et enkelt og håndgripelig bilde som appellerte til alles hjerter og påkalte stolthet, noe de virkelig ønsket at skulle skje. Det målrettet nasjonens fokus og investeringer, og krevde kreativitet, utholdenhet og dristighet. Da folket hørte om visjonen fikk de hakeslepp og gispet. Da vet du at visjonen er hårete nok! Å si at man skal ha 18 prosent avkastning på arbeidskapitalen, derimot, appellerer ikke til noen, kanskje med unntak av majoritetseieren …

– De ansatte i NextBridge bestemte på dag én etter oppstart at virksomheten skal ta posisjonen som selve den faglige referansen innen Analytics. Det er summen av alle våre ansattes individuelle ambisjoner, og således en sterk felles visjon. Hver dag jobber vi målrettet mot denne tilstanden. På alle ledermøter er dette hovedtema: Hva har vi gjort siste periode som har tatt oss nærmere visjonen, og hva skal vi gjøre neste periode for å ta oss enda nærmere visjonen? Hver måned samles alle ansatte til månedsmøte, og her dokumenteres og feires alle små og store skritt i retning av visjonen.

– For å levendegjøre visjonen, og sikre at alle har det samme bildet av hva man skal oppnå, så trenger man en levende beskrivelse av hvordan det vil være å jobbe i virksomheten når man har nådd målet. Historier berører hjertet mer enn tall og fakta, og en felles historie med pathos som appellerer til alle ansatte gir lyst til å stå på ekstra for å oppnå denne virkeligheten.

– I NextBridge lagde vi denne historien i 2010, da vi startet selskapet. Den beskriver en dag i 2020, hvor vi har inntatt vår visjonære tilstand, og inkluderer små historier om alle de viktige indikatorene for at vi har nådd det hårete målet. Disse indikatorene er basert på uttalelser fra alle ansatte om hva de ønsket seg av selskapet i de neste 10 årene. Historiene beskriver et selskap som er ganske så annerledes enn virkeligheten var i 2010, og inkluderer skryt fra toppsjefen i Microsoft og utgivelsen av bok om suksesshistorien NextBridge, i tillegg til anekdoter om at de beste folkene vil jobbe hos oss og de mest krevende kundene kommer til oss uoppfordret. Historien fortelles til alle nyansatte mens de sitter med lukkede øyne og drømmer seg til 2020, og gjenfortelles på alle julebord og sommerfester. Den blir stadig mer virkelig.

Illustrasjonsbilde av svinghjulet til NextBridge: